Ma quanto sono innovativo?	Articolo
Giancarlo Oriani

Le nuove sfide competitive pongono importanti spunti di riflessione per i processi aziendali a diretto contatto col mercato, in particolare il marketing e l’innovazione di prodotto.
Il focus di questo numero sul “Nuovo Marketing”, curato da Danilo Bonato, del Comitato di Direzione di qdm, e da Andrea Farinet, docente di Marketing della Scuola di Direzione Aziendale della Università Bocconi, intende esplorare le ultime novità nel campo del marketing, attraverso l’opinione di esperti e la presentazione di alcuni casi aziendali. Dopo un’analisi dei risultati del Customer Relationship Management (CRM), verranno esplorate le tendenze più innovative nel campo del Customer Experience Management, del Tribal Marketing, del Viral Marketing, e del Marketing Esperienziale. Ciò avverrà anche attraverso la descrizione di una serie di rilevanti esempi aziendali (i casi Nike, Fiat, Ducati.com, Sun Microsystem e Ad Majora). Ne emerge un quadro estremamente interessante, che testimonia come il “Nuovo Marketing” sia effettivamente diverso dal “vecchio”, essendo caratterizzato non da una comunicazione ad una via incentrata su alcuni parametri classici (ad esempio le famose 4 P), ma dalla costruzione di relazioni con i clienti, all’interno delle quali assumono importanza le loro esperienze complessive, le nuove motivazioni quali i “segni di appartenenza” ad una comunità distintiva, e all’interno delle quali si propagano, come virus, le proposte di prodotti e servizi.
L’intervista a Cervellati, di ATKearney, riporta invece alcune riflessioni sul tema dell’innovazione, che scaturiscono dalla gran mole di informazioni raccolte dalla società nell’ambito del proprio premio Best Innovator. La ricerca ha innanzitutto individuato le aziende di riferimento. Questo non sulla base dell’aderenza ad un modello predefinito, o a singole prestazioni specifiche, quali ad esempio il numero di brevetti, ma di una valutazione più complessa, che prendeva in considerazione congiuntamente il recente successo economico, valutato sulla base di indici di profittabilità e di mercato, e i comportamenti adottati, confrontati con la media. Un comportamento differente dalla media, unito al successo economico, dovrebbe essere proprio quello delle aziende “best innovators”. L’analisi dei comportamenti è stata strutturata intorno a cinque leve dell’innovazione definite da ATKearney : la strategia, l’organizzazione e la cultura, la gestione del ciclo di vita, la gestione della catena del valore, le architetture. Per ognuna di esse sono state individuate i comportamenti comuni tra i leader dell’innovazione. Ad esempio, per la leva “cultura” (che in altre ricerche è risultata essere il fattore “soft” principale per determinare la capacità innovativa di un’azienda) si è rilevato che i “best innovators”: integrano l’innovazione all’interno della vision aziendale, allocano fondi per l’innovazione, hanno una comunicazione interna sistematica e diffusa, celebrano i successi e analizzano i fallimenti per migliorare, danno ai dipendenti la possibilità di sperimentare l’innovazione e le migliori opportunità di carriera agli innovatori.
Pur essendoci ben 7 aziende italiane tra i premiati a livello europeo, la media delle aziende italiane ha purtroppo dimostrato una capacità di innovazione inferiore alle altre. Sembra che, affianco alla indubbia capacità creativa, che si manifesta in alcuni settori o nella frequente nascita di singoli imprenditori di successo, non vi sia la capacità successiva di generare vere organizzazioni innovative, stabili e in grado di crescere. Non si riesce cioè a coniugare talento ed organizzazione. Il che sembra essere perfettamente coerente con i caratteri storici della cultura italiana, creativa ed individualista. D’altra parte, non sarà un caso se, ad esempio, l’Italia è la patria del mangiar bene, ma le multinazionali dell’alimentare non sono italiane. La ricerca ha comunque individuato anche dati confortanti: ad esempio, quasi tutte le aziende italiane esaminate hanno significativi progetti di innovazione in atto, a forte impatto potenziale sulla competitività industriale.
L’articolo di Maritan affronta in modo operativo il tema dell’innovazione e dello sviluppo prodotto, attraverso un caso aziendale. La Geotherm, piccola azienda italiana che realizza sistemi con pompe di calore geotermiche, può essere rappresentativa delle difficoltà gestionali di imprese operanti in ambiti ad elevata innovazione di prodotto. L’importanza della corretta comprensione delle richieste del cliente e del loro trasferimento in specifiche tecniche di prodotto e servizio trova riscontro nell’applicazione del metodo QFD, Quality Function Deployment.
In questi tempi di grandi mutamenti nell’organizzazione aziendale, anche i temi della motivazione e del ruolo diventano pressanti.
L’articolo di Eos si occupa di motivazione. Si è cercato di verificare quali siano i fattori che mediamente portano a situazioni di elevato morale lavorativo e quelli che, rispettivamente, portano a situazioni di basso. Sono state classificate quattro tipologie diverse che consentono di fornire informazioni importanti per la gestione.
L’articolo di Festo si occupa del ruolo dei direttori operations e di stabilimento. A fronte di un contesto competitivo e professionale sempre più sfidante”, è nata l’idea di creare una comunità che consenta di confrontarsi e di scambiarsi esperienze. Dal primo incontro di questa comunità è uscita una radiografia molto interessante e per certi aspetti problematica dei direttori operations. Le aree di responsabilità sono ancora fortemente orientate all’operatività, tra gli obiettivi da perseguire prevalgono ancora quelli di costo e produttività, le competenze tecniche richieste non comprendono ancora quelle ritenute “innovative”, quali le pratiche di lean production, di total productive maintenance e di supply chain management.
Infine la Responsabilità Sociale, tema caro a qdm.
L’investimento “socialmente responsabile” è la pratica in base alla quale questioni di ordine ambientale, sociale o etico sono prese in considerazione nella scelta di un investimento. L’articolo definisce il significato attribuito al termine “etico” nella prassi degli investimenti, individua gli attori coinvolti nel processo di valutazione della responsabilità sociale dell’azienda, approfondendo in particolare il ruolo dell’advisor etico, ed esprime alcune considerazioni in merito agli obiettivi qualitativi che il processo di valutazione etica deve conseguire.