La sensazione di essere nati nel posto sbagliato è forse presente oggi in molti di noi. Consapevoli delle enormi potenzialità del nostro paese, se però guardiamo alla cultura sempre più caratterizzata dalla mediocrità (basti pensare ai valori di riferimento proposti dalla televisione, o al livello di onestà intellettuale e di razionalità di ampia parte del nostro ceto politico), e ci confrontiamo con l’esterno (non solo con la Finlandia che è prima nella graduatoria dell’Economic Forum, ma anche, ad esempio, con l’India, dove si stanno attrezzando le corriere con accessi wirless e antenne per consentire ai PC sparsi nei villaggi di connettersi in rete, dimostrando così qual è il livello di creatività e di volontà diffuso nel paese), non si può avere che questa sensazione.
 Per ciò il concetto emerso nell’intervista a Cuomo, Corporate Vice President General Manager Advanced System Technology di STMicroelectronics, riportato in un “box” e ripreso come titolo di questo editoriale, diventa un concetto interessante e anche foriero di speranze. L’essere nati nel posto sbagliato vuol dire poter affinare le capacità a causa di vincoli e limiti di sistema più forti della media. Ma per poter fare questo bisogna comunque essere portatori di valori divergenti rispetto al sistema, e non omologhi. Nell’intervista vengono evidenziati una serie di caratteristiche aziendali e manageriali importanti per creare un’azienda innovativa e d’avanguardia: avere un sogno, concepire l’innovazione come punto di equilibrio tra libertà e disciplina, salvaguardare l’intuizione e ridimensionare il bisogno del controllo, orientarsi ad una nuova cultura che valorizzi l’innovazione, il rischio, l’etica, ecc. Quante aziende e quanti manager italiani hanno queste caratteristiche?
 Nell’intervista a Cuomo si parla, ovviamente, molto di innovatività. E del ruolo dei giovani per il suo conseguimento ( “[è] fondamentale avere una mente fresca e non essere condizionati da errori o successi passati”). Nella usuale sezione “Letture straniere” vi è un articolo del norvegese Greve che sostiene una tesi rivoluzionaria ed intrigante: poiché l’innovatività è data dalla possibilità di incrociare discipline ed esperienze diverse, l’esistenza di una rete di relazioni è decisiva. Ma questa richiede tempo per essere costruita. Come dice esplicitamente l’autore: “Per lo più gli studi danno per scontato che i giovani siano più creativi. Io ho riscontrato, al contrario, che una grande creatività è possibile solo dopo una vita spesa a creare relazioni”. Al lettore fare le proprie riflessioni e trarre le proprie conseguenze operative per rendere la propria organizzazione più innovativa.
 Per svilupparsi è anche ormai assodato che si debba passare ad attività a maggior valore. Non solo puntando sull’innovazione, ma anche aumentando significativamente la componente di servizi legati ai prodotti. Proprio sulla rilevanza delle strategie di servizio anche per le aziende operanti nel settore manifatturiero si concentra il focus di questo numero.
 In particolare, la tesi che viene sostenuta e discussa sottolinea la necessità, per l’impresa industriale, di saper offrire un mix bilanciato di prodotti e servizi, elementi materiali e immateriali, tale da rispondere alle aspettative e alle richieste della clientela in modo personalizzato e flessibile, secondo un orientamento strategico che intende offrire più “valore” attraverso la proposta di “soluzioni” anziché di soli prodotti.
 L’articolo di L’Oreal Saipo descrive l’approccio collaborativo e il modello si supply chain intelligence che l’azienda ha messo in campo per migliorare il rapporto con i propri clienti.
 L’ultimo numero del 2004 si chiude con la seconda parte, orientata ai casi aziendali, dell’articolo predisposto da Festo Consulenza e Formazione sul suo modello per la gestione delle competenze (la prima parte è stata pubblicata nel numero 10/2004).