quaderni di management 
bimestrale di cultura managerialeE.G.V.
  
  < Torna all'indice

I servizi snelli


 

Buon 2008,
l’anno per i lettori di quaderni di management comincia con un paio di novità.
Innanzitutto, per mettere in pratica i concetti di responsabilità sociale che hanno spesso trovato spazio sulla nostra rivista, abbiamo deciso di utilizzare d’ora in avanti carta riciclata. Il nostro mondo è una sfera, cioè un solido finito con risorse finite. Ognuno di noi deve fare qualcosa, per quanto piccola, per difenderlo.
In secondo luogo, da quest’anno gli abbonati potranno scaricare in formato pdf gli articoli comparsi sulla nostra rivista fino alla fine del 2006. Molti dei nostri articoli sono articoli di approfondimento, che non perdono interesse nell’arco di pochi giorni. Per cui riteniamo utile mettere a disposizione dei nostri abbonati una “biblioteca” così ampia e articolata.

Il concetto di “snellezza” si sta espandendo. Nato in fabbrica molti anni fa, sullo stile del famoso Toyota Production System, il concetto si è allargato alla ricerca e sviluppo ed agli uffici tecnici (lean product development) ed agli uffici amministrativi (lean administration). E’ ora giunto il tempo di passare dal manifatturiero ai servizi. Il focus coordinato dal professor Portioli che quaderni di management vi offre, intende fare un primo punto della situazione dopo che diverse esperienze aziendali sono già venute a maturazione. Da una ricerca effettuata dal Lean Excellence Centre, risulta che meno del 10% delle aziende di servizi in Italia sappia cosa sia l’approccio “lean”, mentre una percentuale ancora inferiore lo sta implementando. Nel mondo invece le applicazioni cominciano ad essere numerose e differenziate, andando dal settore della grande distribuzione, al servizio postale, alla sanità.
L’estensione al mondo dei servizi non è solo importante per i grandi potenziali di miglioramento che si annidano in queste aree, ma anche perché, come evidenzia in modo molto interessante Portioli, “non solo l’approccio lean è applicabile ai servizi, ma presenta delle caratteristiche che rendono servizi e lean un matrimonio perfetto”. Infatti l’approccio lean, ad esempio, tende a valorizzare le persone, che nei servizi sono i veri attori ed il punto di contatto diretto con il cliente. Inoltre, la logica del controllo di processo è fondamentale nei servizi dove “non è possibile fare un controllo del prodotto finito prima di consegnarlo al cliente”.
Nelle letture straniere viene proposto un articolo di qualche anno fa, che illustra un metodo di supporto all’innovazione di prodotto (“Lead user”), non molto noto ma piuttosto interessante. Come posso individuare idee realmente nuove di prodotto, che incontrino veramente i bisogni e le attese, magari implicite, dei clienti? I metodi tradizionali si rivolgono al mercato di riferimento per chiedere che cosa interessa. Il metodo lead user insegna a rivolgersi invece appunto agli utenti speciali, quelli che per la loro attività hanno bisogno delle massime prestazioni o delle applicazioni più sofisticate di quel genere di prodotto. Possono essere anche attori operanti in settori diversi, che utilizzino il tipo di prodotto in condizioni estreme. Inoltre, organizzando workshop con questi lead user, l’individuazione delle caratteristiche del prodotto si coniuga immediatamente con gli aspetti tecnici e tecnologici. Dall’articolo emerge, infatti, come le fasi iniziali di un progetto di sviluppo prodotto condotto con il metodo lead user applichino in sostanza i concetti del concurrent engineering (“la ragione di questo risparmio di tempo [di sviluppo] sembra essere dovuta principalmente al coinvolgimento parallelo e sistematico di ingegneri, specialisti di mercato, ed utenti altamente qualificati ... A causa di ciò, furono evitati quei circoli di retroazione o ripensamenti, molto costosi in termini di tempo, generati spesso dalle distorsioni nelle informazioni o nelle interpretazioni qualora si adotti un metodo seriale). Inoltre si consente di realizzare nella pratica un altro elemento importante dello sviluppo innovativo, cioè l’incontro diretto tra clienti e tecnici (“Nel progetto Lead User, i tecnici dello sviluppo prodotto della Hilti ebbero un contatto diretto con gli utenti e furono coinvolti nello sviluppo del concetto sin dall’inizio. Essi perciò ebbero dati più ricchi relativi alle esigenze degli utenti di quanti non ne avessero con i progetti tradizionali”).
L’articolo di Elena Passoni punta l’attenzione sulla Corporate University, di moda alcuni anni fa, ma oggi assai meno. Esistono ancora? Dove? E soprattutto, hanno portato risultati concreti? L’articolo cerca di fornire qualche risposta partendo da un caso, quello della Shell Academy.
L’articolo di Del Sordo e Milani approfondisce il concetto di scienza dei servizi introdotto nell´intervista a Massimo Bramati, IBM Global Business Services Leader Italia, del numero 25 di quaderni di management.