Il paradigma snello è attualmente il paradigma dominante nelle aziende. La contabilità tradizionale è adeguata alle nuove aziende snelle? Qualcuno ritiene di no, e da ciò è scaturito il nuovo tema caldo del management, il cosiddetto lean accounting, cui la nostra rivista dedica in questo numero un focus, coordinato da Alberto Canepari.
I sistemi tradizionali di contabilità direzionale basati sulla logica del costo standard di prodotto hanno dei limiti: sono molto complessi da gestire; incapaci di misurare i reali benefici di una trasformazione snella; fanno ampio ricorso alle cosiddette “varianze” che risultano favorevoli in presenza di comportamenti anti-lean (“come avviene nelle cosiddette varianze di efficienza ed assorbimento che sono tanto migliori quanto più si produce, magari solo per generare scorte” chiarisce Gianesin).
Il lean accounting costituisce un sistema nuovo di contabilità direzionale che persegue proprio i due obiettivi sui quali quella tradizionale fallirebbe: la semplicità e la capacità di misurare i risultati della trasformazione snella.
Viene abbandonato il criterio tradizionale dei costi standard “che, oltre ad essere complesso e costoso, porta a definire una configurazione di costo di prodotto puramente astratta in quanto dipendente dai criteri di allocazione dei costi indiretti e peraltro variabile a seconda dei volumi di vendita”; si richiama l’attenzione (come peraltro già fece Kaplan molti anni fa) a non limitarsi al controllo degli aspetti economici, ma anche di quelli prestazionali a livello di value stream (“misure come il servizio reso alla clientela o ricevuto dai fornitori, la rotazione delle scorte, l’efficienza globale del processo, la velocità del flusso ecc.”); si evidenzia l’importanza di cadenze e tempestività coerenti con le necessaria di interventi rapidi sui core process.
Si prospetta dunque un sistema contabile assai differente. Innanzitutto Il sistema contabile può essere significativamente semplificato (“costose transazioni come ad esempio i calcoli delle efficienze della manodopera ecc. possono essere eliminati o ridotti al minimo senza per questo perdere il controllo della situazione”). Vengono eliminate le variazioni delle rimanenze dal conto economico di value stream in quanto non possono essere considerate ricavi o costi sospesi come nella contabilità tradizionale.
Quali sono i problemi? Come spiegano gli autori del focus “per poter godere appieno dei vantaggi del value stream cost accounting è innanzitutto necessario che i value stream siano significativi e sufficientemente estesi”. Cio significa che devono essere realizzate una serie di condizioni: le risorse devono essere assegnate ai value stream senza o con poche sovrapposizioni (“Più esteso è il concetto di value stream, maggiori saranno i costi di diretta imputazione e minore sarà l’esigenza di individuare basi di attribuzione dei costi arbitrarie. La vera sfida è di creare value stream sufficientemente estesi”); le giacenze devono essere basse e stabili, altrimenti si richiedono metodi accurati per la determinazione del loro valore.
Si tratta di precondizioni forti che sembrano richiedere la preesistenza di un sistema lean perché il lean accounting possa funzionare. In effetti i casi presentati sono di aziende “molto avanzate sotto il profilo del lean manufacturing”.
   L’intervista a Cappellozza, di Considi, pone sul tavolo due temi annosi ed appassionanti del management: come trasferire la conoscenza e come standardizzazione le operazioni nei contesti ad alta professionalità? Mintzberg molti anni fa parlava, per questi contesti, della standardizzazione degli input come unica soluzione valida. Cappellozza cerca una strada più efficace.
   Viene presentata la seconda parte dell’articolo di Crippa sulla gestione del rischio nella supply chain. Nel numero precedente si sono tracciate le basi metodologiche, in questo si narra un caso aziendale. Particolarmente interessante è la descrizione dello sforzo fatto per realizzare un modello qualitativo e quantitativo di un tema decisamente  complesso come il rischio nella supply chain.
 Last but not least: anche quaderni di management cerca di dare il proprio modesto contributo al miglioramento dell’ambiente, pubblicando l’intervento dell’ex ministro dell’ambiente Edo Ronchi, che traccia un bilancio del Protocollo di Kyoto a quattro anni dalla sua entrata in vigore e in vista della conferenza di Copenhagen.