Secondo la definizione che troviamo in wikipedia, “il serious game è una simulazione virtuale interattiva con l’aspetto di un vero e proprio gioco, ma con finalità di training aziendale, campagne di educazione e di sensibilizzazione, attività promozionali e campagne sociali, che riproduce situazioni reali nelle quali raggiungere un obiettivo mediante l’impiego di conoscenze e l’attuazione di strategie.” Questo focus di quaderni di management vuole aiutare a gettare luce sulle caratteristiche e gli ambiti di applicazione dei serious game, nuova forma simulata dell’“apprendere facendo”, che fa leva sulle nuove tecnologie (giochi elettronici, mondi virtuali, sistemi di social network, ecc.). Le simulazioni offrono il vantaggio di approssimare l’esperienza sul campo annullando i rischi (e/o i costi) di commettere errori, o i tempi che possono passare fra la “sperimentazione” e l’esito della stessa. Non solo: offrono al discente la possibilità di sentirsi libero di attuare i propri comportamenti senza sentirsi giudicato e di poter superare i limiti più di quanto farebbe nella realtà. Solo così potrà riflettere fino in fondo sui risultati ottenuti in base alle sue azioni.
Piccola annotazione: ciò grava di un’enorme responsabilità chi definisce le “leggi” interne del simulatore. Se queste non sono uguali a quelle della realtà, il discente subirà un danno gravissimo.
L’articolo di Staufen illustra un nuovo metodo: lo ShopFloor Management. Si tratta di un approccio strutturato e sistematico alla gestione di fabbrica (sia per quanto riguarda la gestione delle attività quotidiane, che le attività di problem solving e di miglioramento continuo) che sta raccogliendo grande interesse. La sua forza consiste nella capacità di aumentare l’efficienza e la comunicazione in fabbrica tramite strumenti semplici e visivi.
Infine l’intervista a Baroncelli, membro del Board of Directors e Responsabile per il Knowledge Development del Gruppo Solving Efeso, che evidenzia alcuni dei temi oggi centrali nelle aziende italiane: il ruolo dell’innovazione; la capacità di pensare simultaneamente prodotto, processo produttivo e supply chain; l’importanza di affrontare seriamente lunghi processi di cambiamento, invece che seguire le facili scorciatoie delle “settimane kaizen”.