Socrate diceva che non si doveva scrivere nulla, per non ridurre la capacità del cervello di memorizzare. La cultura orale non è peraltro sopravvissuta a Gutenberg, e nessuno adesso sosterrebbe che il libro ha ridotto la capacità umana di ragionare.
Che dire della cultura digitale? Qualcuno sostiene che l’elettronica e internet stanno modificando non solo il modo di fruire dell’informazione, ma il modo stesso di pensare. Se è evidente che Google riduce il tempo perso a cercare l’informazione (lasciando peraltro ad altri il definire i criteri di ricerca), è anche chiaro che la cultura dell’informazione rapida e spezzettata, del saltare rapidamente da un tema ad un altro, si sta affermando. Pensate a certi canali televisivi, dove sopra e sotto il giornalista che parla scorrono scritte con altre informazioni. A cosa prestiamo attenzione?
Che impatto ha ciò sulla capacità di approfondire i temi? Si va verso una società della velocità e della superficialità, o queste affermazioni sembreranno tra qualche anno non adeguate come quella di Socrate?
Quaderni di management offre spazio al lavoro di Stefania Manfredi che cerca di fare una panoramica sugli e-book. Al di là del fatto che questo mercato possa avere delle grandi opportunità di crescita, “anche e soprattutto nel campo dell’editoria scientifica specializzata”, è interessante capire quale reale cambiamento implichi il passaggio dal libro cartaceo a quello digitale. Manfredi sostiene che “si può pensare agli abbonati della rivista come una comunità di esperti sul tema della cultura manageriale, che potranno interagire tramite business networking, blog, questionari e sondaggi ed essere sempre aggiornati sugli eventi di loro interesse”. Il modello è quello della rete e dell’interazione.
L’articolo di Corti, Tantardini e Roscio si occupa di lean, il mantra tra i più “cool” dell’attuale filosofia manageriale, in particolare applicato in questo caso ai servizi post-vendita [si ricorda che già nel numero 31/2008 quaderni si occupò del lean nei servizi con un focus curato dal prof. Portioli]. L’articolo si basa sull’indagine “Utilizzo dell’Operational Excellence per la gestione dei servizi: il caso dei servizi Post-Vendita” condotta dall’Asap Service Management System del Politecnico di Milano in collaborazione con Solving Efeso. L’indagine, che ha coinvolto un campione di 103 aziende appartenenti a diversi settori, è stata condotta con il fine di valutare se e come le metodologie e gli strumenti lean possano supportare l’erogazione dei servizi post vendita, migliorandone le prestazioni di efficienza ed efficacia e promuovendone il miglioramento continuo. I risultati mostrano che il lean genera benefici, impattando in modo positivo sui fattori ritenuti più critici per il service (tempi, flessibilità e costi). Interessante è l’annotazione che, solitamente, nelle aziende piccole è probabile che emergano barriere dall´alto all’introduzione delle logiche lean, in quanto il top management potrebbe fare maggiore fatica ad accettare di modificare un modello che gli ha permesso di prosperare nel passato. E’ un punto di riflessione importante: le piccole e medie aziende italiane sembrano intrappolate in vecchi schemi organizzativi, incapaci di accogliere le novità, necessarie per la competizione dei prossimi anni.
   A proposito di PMI; l’articolo di Luca Scalmana investiga il complicato rapporto tra imprenditore e manager nelle piccole aziende italiane, evidenziando la necessità di integrazione tra le due figure e le loro competenze. Due figure che dovrebbero essere complementari: l’innovatore e il gestore dell’esistente, con una funzione di  ottimizzazione delle risorse date. In particolare l’articolo evidenzia quattro aree essenziali in cui imprenditorialità e managerialità devono integrarsi: finanza e controllo, core business, corporate governance e sviluppo strategico di business.
  Il tema dell’imprenditore e del manager rimanda a quello della leadership, oggetto del focus del numero precedente della rivista. Questo numero ospita l’articolo di Maria Cristina Rota, la quale afferma che “una delle principali caratteristiche che il leader deve possedere consiste nella capacità di generare cambiamento finalizzato … per  rinnovare il suo impulso creativo, ha, talvolta, bisogno di attuare un difficile processo di analisi e pianificazione del cambiamento di sé e della sua organizzazione, sostenuto dalla sicurezza psicologica che questo non gli nuocerà”.
Il leader deve essere un pianificatore attivo, che integra conoscenze multidisciplinari, che affronta le crisi conscio che “ogni crisi può diventare opportunità se il leader sa reinventare se stesso e la sua intrapresa”. Al lettore l’opportunità di confrontare queste tesi con quelle della leadership diffusa del numero precedente e di trarre le proprie conclusioni.
   Pilotti ci parla di etica e di business come condannati a convivere per un “capitalismo collaborativo” nell’economia della conoscenza. La conoscenza, il nuovo fattore produttivo, è caratterizzata da tre fondamentali caratteristiche “complesse”: la non escludibilità, la non rivalità, la cumulabilità. Ne deriva l’orientamento verso un capitalismo sostenibile della collaborazione, che contribuisce alla “costruzione di una mente collettiva creativa e innovativa di ‘tanti per tutti’ e se possibile di ‘tutti per tutti’, secondo un’etica della responsabilità individuale e collettiva.”
   Infine l’articolo di un altro membro del nostro Comitato, Danilo Bonato, con un taglio più strategico. Il tema è quello dell’accesso efficiente e sicuro alle materie prime. E’ sempre più difficile reperire sui mercati internazionali alcune risorse classificate come “critiche” dalla Commissione Europea. Quale futuro attende le nostre imprese se le materie prime dovessero scarseggiare? E com’è possibile assicurare l’approvvigionamento delle risorse strategiche senza deteriorare in modo irreparabile gli ecosistemi? L’industria europea ha cominciato finalmente a rispondere alle criticità nell’accesso alle materie prime strategiche, sostenuta  da un quadro organico di politiche  elaborate dall’UE. Ma un’altra sfida si profila all’orizzonte: “Nel medio periodo la crescita della popolazione mondiale (e dunque dei consumi) e la contestuale riduzione della produttività delle miniere potrebbero portare una crisi sistemica di difficile soluzione.  La strada per riuscire a contenerne gli effetti richiede l’adozione di diverse linee di azione”, tra cui, last but not least, “la capacità di adottare modelli di consumo più sostenibili”. Ma questo non è più solo management, è la nostra vita intera.

Buona lettura

            Nel prossimo numero:
            • un focus sul Cloud Computing coordinato da Luca Molinari;
            • l’intervista a Erich Clementi, Senior Vice President di IBM Global   Technology Services.